Teamsupervision in Praxis und Klinik

Dr. Michael Kletter, 2009, Münchener ärztliche Anzeigen

Nachdem Teamsupervision und Coaching in vielen Bereichen der Gesellschaft schon lange etabliert sind, nimmt die Nachfrage danach in den letzten Jahren auch in medizinischen Einrichtungen deutlich zu. Gründe dafür sind offenbar die immer komplexer werdenden Kommunikationsstrukturen in Krankenhäusern, zunehmender Leistungsdruck oder wachsende Teamkonflikte bis hin zu Mobbing. Während Supervisoren in Kliniken schon länger eingesetzt werden - vor allem in psychotherapeutisch-psychosomatischen Abteilungen, in der Psychiatrie, der Palliativmedizin und der Onkologie -, hat sich im ambulanten Bereich das Interesse an solchen Beratungsformen erst in jüngster Zeit - wohl als Folge der strukturellen Veränderungen der letzten Jahre - entwickelt.

Für die MÄA beschreibt im Folgenden Dr. Michael Kletter, wie ein Supervisionsprozess in Praxis und Klinik aussehen kann. Er ist Facharzt für Innere und Psychotherapeutische Medizin, Coach und Supervisor.

Anlass für Teamsupervision

Da wir alle die Welt subjektiv wahrnehmen und interpretieren, existiert eine große Vielfalt von Meinungen, Vorstellungen und Überzeugungen, natürlich auch unter den Mitgliedern eines jeden Teams. Damit trotz der hohen Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten die Zusammenarbeit gelingt, verständigt sich jedes Team auf Regelungen und Kommunikationsstrukturen. Deren organisatorische Umsetzung, Einhaltung und Weiterentwicklung ist Teil der Führungsverantwortung des jeweiligen Vorgesetzten. Er kann diesen Aufgabenbereich an einen externen Berater delegieren. Hier kommt der Teamsupervisor ins Spiel. Dieser trifft in der Regel auf ein Team, in dem die Kooperation durch offene oder schwelende Konflikte belastet ist oder das mehr oder weniger geschlossen in einem Konflikt mit der Leitung steht. In jedem Fall liegt ein hoher emotionaler Druck vor, der sich in Klagen, Anklagen, Vorwürfen und Schuldzuweisungen oder in Schweigen und Verweigerung äußert.

Zielsetzung und Vorgehensweise

Durch die Teamsupervision soll erreicht werden, dass die Kommunikation wieder gelingt, die Arbeit gut gemacht wird, und die Mitarbeiter ein ausreichendes Maß an Arbeitszufriedenheit erleben. Dazu muss der Supervisor einen Selbstreflexionsprozess im Team anregen, der zum einen die gelingenden Arbeitsbereiche aufzeigt und würdigt, zum anderen die relevanten Probleme und Konflikte erkennt und schließlich die Entwicklung besserer Lösungen fördert.

Das alles kann nur gelingen auf der Grundlage eines guten Kontaktes mit allen Beteiligten, den herzustellen die erste Aufgabe des Supervisors ist.

Der Teamsupervisor registriert und benennt erstens die gut funktionierenden Arbeitsbereiche und kann so die belastete Selbstachtung des Teams stützen. Indem er zweitens an den Klagen über negative Arbeitsumstände interessiert Anteil nimmt, erhält er ein Bild von der affektiven Verfassung der Teammitglieder und bekommt Einblick in die Denkweisen, Normen und organisatorischen Verhältnisse, die der gegenwärtigen Problemlage zu Grunde liegen.

Sind auf diese Weise die aktuell anstehenden, konkreten Themen und Entwicklungsaufgaben des Teams erfasst, ist es sinnlos, sich noch länger bei Klagen über Missstände und schlechte Gefühle aufzuhalten oder Geschichtsforschung über Schuld und Verantwortung zu betreiben. Eine Chance zur Überwindung der Probleme ergibt sich vielmehr dadurch, dass die Organisation im Team und das Aufgabenverständnis der einzelnen Teammitglieder untersucht und diskutiert werden.

Dabei geht es um folgende Fragen:

In welcher Weise sind die Mitarbeiter in ihren verschiedenen Rollen durch Regelungen und Absprachen organisiert und in die gemeinsame Arbeit integriert?

- Wird das Kooperationsgebot aller mit allen eingehalten oder gibt es Spaltungen und Lagerbildung?

- Sind die gültigen Absprachen und Regelungen ausreichend oder lückenhaft, zu eng oder zu allgemein?

- Ist für ausreichend Zeit zur gegenseitigen Information und zur Abstimmung der Zusammenarbeit gesorgt (Konferenzsystem)?

- Welchen Zielen und Werten hat sich das Team verpflichtet? Sind diese mit der gegenwärtigen personalen und sachlichen Ausstattung erfüllbar oder idealistisch überhöht (Konzeptheiligkeit)?

- Welche unbewussten Hoffnungen (z. B. Familiarität, Freundschaft) und Befürchtungen (z. B. hierarchische Unterlegenheit, Verkanntwerden) bringen die Teammitglieder in die Arbeit mit?

- Welcher Führungsstil liegt vor? Welche impliziten Machtverhältnisse gibt es neben den expliziten?

- Wie geht das Team mit hierarchischen Missständen um? Gibt es eine Tradition des Aushaltens oder des Ansprechens?

Die Auseinandersetzung mit diesen Themen, die Suche nach besseren Lösungen und anstehenden Entwicklungszielen sind Inhalt des Supervisionsprozesses.

Kompetenzen des Supervisors

Der Supervisor muss sowohl mit den Personen im Team umgehen können als auch mit der Institution "Team". Für den Umgang mit Personen braucht er eine psychologische Kompetenz, die ihm erlaubt, Kontakt zu den unterschiedlichsten Menschen herzustellen, sie in ihren Eigenheiten zu verstehen, mit ihren Affekten umzugehen und sie zur Selbstreflexion anzuregen. Dazu befähigt die psychoanalytische Ich-psychologie als Ausbildungshintergrund in besonderem Maße.

Daneben bedarf der Supervisor einer systemischen (organisatorischen, betriebswirtschaftlichen) Kompetenz, die ihn befähigt, das Team als soziales System zu verstehen, in dem die Personen Rollenträger sind, die zur Erbringung ihrer gemeinsamen Arbeit durch Regelungen und Absprachen organisiert sind. Schließlich muss der Teamsupervisor etwas von Führung verstehen.

Mit dieser psychoanalytisch-systemischen Kompetenz ist er in der Lage, alle persönlichen Äußerungen der Teammitglieder im Kontext mit den Arbeitsaufgaben und -zielen zu sehen (strukturelle Informationsverarbeitung) und das Team durch gezielte Interventionen zu neuen Erfahrungen anzuregen. Die psychologische Kompetenz allein reicht dazu nicht aus wie in den folgenden Abschnitten deutlich werden wird.

Umgang mit Konflikten

Bei allen Tätigkeiten, wo Menschen miteinander arbeiten, ist von divergierenden Vorstellungen auszugehen. Dass dabei leicht Verwicklungen und Konflikte entstehen, die die Zusammenarbeit belasten, sollte man als ständiges Berufsrisiko einer solchen Tätigkeit sehen. Daran ist nichts Verwunderliches oder gar Empörendes, es geht vielmehr um eine natürliche Begleiterscheinung enger Zusammenarbeit.

Wer in einen Konflikt verwickelt ist, ist persönlich betroffen und erwartet, dass seine Verärgerung, Enttäuschung oder Kränkung durch eine persönliche Klärung mit der anderen Konfliktpartei aus der Welt geschaffen wird. Dem Wunsch nach einer derartigen Beziehungsklärung, so verständlich er auch sein mag, sollte der Supervisor nicht folgen, weil das mit großer Wahrscheinlichkeit zu weiteren Komplikationen führt (Stigmatisierung Einzelner, Kränkungen).

Hilfreich ist hier dagegen das systemische Verständnis des Geschehens: Ein Konflikt entsteht, wenn in einem Team die Regeln nicht ausreichen oder nicht eingehalten werden. Ein Konflikt kann nicht "an sich" deutlich werden, sondern konkretisiert sich immer an Personen (personalisierter Konflikt). Anstatt nun die Personen zum Thema zu machen und eine Beziehungsklärung vorzunehmen, sollte der Supervisor darauf hinwirken, den Konflikt von den Personen zu lösen, ihn auf seinen institutionellen Ursprung, meistens ein Regeldefizit oder eine Nachlässigkeit im Umgang mit bestehenden Regeln, zurückzuführen und bessere organisatorische Lösungen zu entwickeln.

"Schwierige" Mitarbeiter

Zusammenarbeitende Personen können in Verwicklungen geraten. Wenn allerdings einzelne Mitarbeiter gehäuft an Konflikten beteiligt sind, und wenn die Klärung und Neuregelung der institutionellen Umstände daran nichts zu ändern vermag, dürften problematische Persönlichkeitsaspekte eine Rolle spielen, die die Frage der Teamfähigkeit aufwerfen. Auch in solchen Fällen ist von einer wiederholten Beziehungserörterung abzuraten.

Chancenreicher ist es, wenn der Supervisor das kritikwürdige Arbeitsverhalten als Ausdruck der persönlichen Rolleninterpretation dieser Person sieht und eine Diskussion über die gültigen Rollenvorschriften und die Spannbreite der im Team vorhandenen persönlichen Rollenauffassungen anregt. Unter diesem Blickwinkel geht es nicht mehr darum, wie man als Person aufeinander wirkt, sondern wie man als Rollenträger miteinander kooperiert. Während der "Problemträger" eine persönliche Auseinandersetzung zu Recht verweigern kann, wird er sich einer Rollenklärung dieser Art nicht entziehen können.

Besonderheiten in psychotherapeutischpsychosomatischen Teams

Hier stößt der Supervisor in mehrerer Hinsicht auf besondere Umstände: Ein multidisziplinäres Team von Schwestern, Pflegern, Psychologen, Ärzten, Kunst-, Musik-, Körpertherapeuten und Sozialpädagogen betreut gemeinsam eine Gruppe von Patienten. Die Patienten sind oft schwer gestört, chronifiziert, zum Teil erfolglos vorbehandelt, zudem sozial, wirtschaftlich und kulturell überdurchschnittlich häufig in schwieriger Lage. Diese Besonderheiten haben emotionale Belastungen des Personals zur Folge, denen es sich nicht entziehen kann und soll.

Neben der ständig wechselnden Patientenbesetzung fluktuiert auch das Personal in einem gewissen Umfang. Dies erfordert, dass innerhalb der sich verändernden Personalgruppe kontinuierlich am Zusammenwachsen zu arbeiten ist, damit sie sich in ihrer jeweiligen Zusammensetzung möglichst gut auf die aktuell vorhandene Patientengruppe einstellen kann. In dieser großen Komplexität zu arbeiten, ist für den Supervisor eine anspruchsvolle Herausforderung. Gerade angesichts der hohen Gefährdung des Personals, miteinander und/oder mit den Patienten in affektive Verstrickungen zu geraten, sollte er dem Team gegenüber konsequent den Standpunkt vertreten, dass Probleme und Belastungen in so einer Einrichtung niemals abgeschafft, sehr wohl aber durch gute Organisation beherrscht werden können. Über diese Fähigkeit zur Entdramatisierung hinaus sollte er in der Lage sein, dem gestressten Team durch die Einführung von Organisations- und Führungsgesichtspunkten von der emotionalirrationalen Sicht eigener Betroffenheit herunterzuhelfen. Denn erst aus emotionalem Abstand heraus, in der Orientierung an Aufgaben und Zielen und im Bezug auf bestehende Regelungen können schwierige Situationen bewältigt werden.

Ein solches ziel- und änderungsorientiertes, auf systemischem Verständnis beruhendes Vorgehen löst in psychosomatisch-psychotherapeutischen Einrichtungen leicht Irritationen aus, denn hier wird Supervision noch meist von psychoanalytisch ausgebildeten Therapeuten mit hauptsächlich psychologischer Blickrichtung betrieben. In unzureichender Unterscheidung von Therapie und Supervision meinen diese Therapeuten häufig, es gehe auch bei der Teamsupervision in erster Linie um persönliche Beziehungsklärung innerhalb des Teams und des Teams mit dem Supervisor. In diese Tradition gehört auch die Überzeugung, Emotionen könnten dadurch verändert werden, dass man sie immer wieder zum Thema macht und "bearbeitet".

Ein weiteres Problem kann sich dadurch. ergeben, dass die Teammitglieder die Supervision abschirmen gegenüber den leitenden Vorgesetzten, die ihrerseits den Supervisor bereitwillig schalten und walten lassen, ohne zuvor die anstehende Teamentwicklung aus der Leitungsperspektive heraus mit ihm besprochen zu haben. Folge all dessen ist, dass eine solche Supervision erheblich unter ihren Möglichkeiten bleibt, oft nur noch Beistand gibt beim Ertragen schwieriger Situationen und so, ohne es zu wollen, zum Stabilisierungsinstrument unbefriedigender Umstände wird. Dagegen erschließt die hier vertretene Verbindung von psychoanalytischer und systemischer Kompetenz ein großes Weiterentwicklungspotenzial für das Team.

Die Arbeit stützt sich im Wesentlichen auf Arbeiten von Peter Fürstenau:

Fürstenau, Peter: Entwicklungsförderung durch Therapie: Grundlagen psychoanalytisch-

Systemischer Psychotherapie. –München: Pfeiffer, 1992

Fürstenau; Peter: Psychoanalytisch verstehen – Systemisch denken – Suggestiv intervenieren. –Stuttgart: Pfeiffer bei Klett-Cotta, 2001