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Coach oder Couch?
Coaching ist mit Psychotherapie verwandt und doch anders.
Was macht den Unterschied aus?
 

Einführungsreferat zum Seminar „Berufsbezogene Beratung“ im ÄPK- München, WS 1997
Michael Kletter

Früher begegnete uns der Coach ausschließlich bei Sportgrößen, dann auch bei Unternehmern und Managern aus der Wirtschaft, heute sehen wir ihn in den verschiedensten Bereichen der Arbeitswelt: Der Leiter eines sozialen Servicecenters nimmt ihn ebenso in Anspruch wie die Chefärztin einer Krankenhausabteilung, die Amtschefin einer Behörde ebenso wie der Bankdirektor. Überall da, wo Menschen in Organisationen Führungsverantwortung tragen, ist der Coach zum Ansprechpartner geworden für den Fall, dass in der beruflichen Tätigkeit Probleme auftreten, die die Führungskraft alleine nicht befriedigend lösen kann.

Frau B. war mit Anfang dreißig an die Spitze einer großen kulturellen Institution in den neuen Bundesländern berufen worden. Nach knapp zweijähriger Tätigkeit in dieser Position kam sie zum Coaching, übernervös, belastet und erschöpft: Trotz maximalen Einsatzes gelinge es ihr immer weniger, ihre Aufgaben zu bewältigen. „Mein Job ist wohl doch ein paar Nummern zu groß für mich, das muss ich einfach einsehen!“ Bevor sie das Handtuch werfe, wolle sie aber ihre Situation in Ruhe mit einem Außenstehenden durchsprechen.

Während bei der Stellenbesetzung noch ihre wissenschaftliche Qualifikation als Kunsthistorikerin den Ausschlag gegeben hatte, war das, was sie dann konkret zu tun hatte, reines Kulturmanagement. „Es sind ja nicht nur die Museen, Kunsthändler und privaten Sammler, mit denen ich permanent zu verhandeln habe. Dazu kommen noch die Kommunalpolitiker und Sponsoren, der Stiftungsbeirat und der Verwaltungsleiter, und alle wollen ihre Vorstellungen durchsetzen!“ Schließlich gebe es noch ihre unmittelbaren Mitarbeiter, deren Kreativität und Ideenreichtum das größte Kapital des Hauses darstelle. „Die muss ich so weit wie nur möglich gegen Störungen und Frustrationen abschirmen, damit sie ihr Potenzial entfalten können. Das hat absoluten Vorrang!“

Das hier bereits anklingende Verständnis von Mitarbeiterführung wurde zum zentralen Thema dieser Sitzung: Ist die Förderung der kreativen Mitarbeiter um jeden Preis zu verfolgen oder gibt es eine Grenze? Muss deren Schutz vor Frustrationen wirklich absoluten Vorrang haben? Wird in so einem Schonklima nicht sogar Wachstum verhindert? Wo verläuft die Grenze zwischen Fürsorge und Entmündigung?

Diese Überlegungen eröffneten der Klientin eine neue Sicht auf die aktuelle Situation: Vielleicht ist das Problem gar nicht – wie bisher angenommen – ein Mangel an Souveränität, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen nach außen, vielleicht hängt es vielmehr mit ihrer Auffassung von Führung und Mitarbeiterorientierung zusammen, vielleicht geht es also mehr um ein Zuviel des Guten als um ein Zuwenig. Mit der Absprache, diese Hypothese im Arbeitsalltag zu überprüfen und die Beobachtungen bei einem weiteren Gespräch in vier Wochen gemeinsam auszuwerten, ging diese erste Sitzung zu Ende.


Wie wird man Coach?

Im Gegensatz zu der Popularität und Medienpräsenz der Sportler-Coaches üben die, um die es hier geht, ihre Tätigkeit hinter den schallisolierten Türen ihrer Sprechzimmer und mit äußerster Diskretion aus. In diesem notwendigen Ausschluss von Öffentlichkeit mag ein Grund dafür liegen, dass Coaching trotz zunehmender Verbreitung ein unklarer Begriff geblieben ist: Wer hat schon eine konkrete Vorstellung davon, wie man Coach wird? Ist das ein Beruf, den man erlernen kann wie Koch oder Lehrer? Und vor allem: was tut der Coach, wenn er coacht?

Ketzerisch könnte man sagen, dass man Coach wird, indem man sich entsprechende Visitenkarten drucken läßt. Denn es gibt weder eine Berufsordnung noch eine Instanz, die sich um Ausbildungskriterien und Qualitätsstandards kümmert. Das hat zur Folge, dass es in dieser Szene auch unseriöse Anbieter gibt, die auf den ersten Blick nur schwer auszumachen sind.

Seriöse Coaches haben in der Regel eine hohe berufliche Qualifikation. Es sind Psychologen, Pädagogen, Mediziner, Soziologen oder Kommunikationswissenschaftler, seltener auch Betriebswirte und/oder ehemalige Manager. Die meisten haben sich zusätzlich einer psychotherapeutischen Ausbildung unterzogen und führen eine eigene psychotherapeutische Praxis oder sind in einem betriebsinternen Beratungsteam tätig. Doch gerade diese Personalunion von Coach und Psychotherapeut gibt Anlass zu Irritationen und weiteren Fragen.

Zum Beispiel:
Therapie hat immer mit Pathologie und Krankheit zu tun, wie ist das beim Coaching? Will der Coach seinen Klienten gesund machen, obwohl der sich gar nicht krank fühlt? Ist Coaching nichts anderes als alter Wein in neuen Schläuchen? Gibt es überhaupt einen Unterschied?

Unterschied
Der wesentlichste Unterschied liegt in der Zielsetzung:
Während wir in der Psychotherapie ein breites Zielspektrum vorfinden, das von schlichter Symptombeseitigung bis zur tiefgehenden Veränderung der Persönlichkeitsstrukturen reicht, dient Coaching einzig und allein dem Ziel, die berufliche Aufgabenerfüllung des Klienten zu optimieren! Nun ist es aber gewiss nicht so, dass Psychotherapie schon dadurch zum Coaching würde, dass der Fokus auf die Berufsrealität gerichtet wird und sonst alles beim Alten bleibt. Versucht man jedoch, weitere Unterschiede zu benennen, kommt man schnell in Schwierigkeiten, und zwar nicht etwa, weil es diese nicht gäbe, sondern weil es die Psychotherapie nicht gibt! Stattdessen gibt es zahlreiche psychotherapeutische Methoden, die sich hinsichtlich Theorie und Praxis teilweise erheblich unterscheiden. Wer Psychotherapeut werden möchte, muss sich entscheiden, ob er seine Ausbildung an einem psychoanalytischen, verhaltenstherapeutischen oder systemischen Institut absolviert, um nur einige Schulrichtungen zu nennen. Dort werden die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten für die spätere Tätigkeit vermittelt, wobei – durchaus im Sinne des Instituts – eine Identifizierung mit den Charakteristika der jeweiligen Methode geschieht.

Dass es eine solche Verschulung beim Coaching (noch) nicht gibt, macht ebenfalls einen erheblichen Unterschied aus! Denn dadurch hat der Coach die Möglichkeit, frei von jeder Methodenloyalität über den Gartenzaun zu schauen und nützliche Elemente anderer Schulen in den eigenen Ansatz zu integrieren. Dadurch ergeben sich oft synergistische Effekte, die die Wirksamkeit der beraterischen Interventionen steigern.

Ein weiterer Unterschied: Kein vernünftiger Coach hat die Absicht zu heilen! So bedrückt, ratlos oder verzweifelt der Klient auch sein mag, der Coach weiß, dass er mit einer unvorteilhaften Momentaufnahme konfrontiert ist, dass er im übrigen aber mit einer kompetenten Person zu tun hat, die ihr Leben bisher eher überdurchschnittlich bewältigt hat. Er geht ferner davon aus, dass es zur Überwindung des aktuellen Problems nicht nötig ist, Schwächen und Defizite zu „heilen“ oder sonst wie zu beheben, sondern dass es darum geht, mit den vorhandenen Potenzen Lösungen für die konkret anstehenden Aufgaben zu entwickeln. Denn Schwächen und Defizite dürfen sein, so lange wir nur Zugang zu unseren Stärken und Fähigkeiten haben. Genau das ist die Absicht im Coaching: Die Arbeitsfähigkeit des Klienten durch die Stimulation persönlicher Ressourcen wieder herzustellen oder zu steigern.

Ein zusätzlicher Unterschied liegt darin, dass in der Psychotherapie mehr oder weniger ausschließlich auf individuelles Erleben und Beziehungsgeschehen fokussiert wird, während der Coach immer auch den organisatorischen Hintergrund als Bedingung der beruflichen Tätigkeit seines Klienten mit zu berücksichtigen hat. Andernfalls liefe er Gefahr, Probleme auf der persönlichen Ebene lösen zu wollen, die auf der organisatorischen ihren Ursprung haben. Auch die zur Verfügung stehende Zeit ist ein wichtiger Faktor: Es macht einen großen Unterschied aus, ob ich mich als Psychotherapeut auf ein geräumiges Kontingent von Kassenleistungen einrichten kann, oder ob ich als Coach dem Klienten in kurzer Zeit und mit möglichst geringem Aufwand aus seinem momentanen Engpass heraushelfen soll – der Verlauf wird jeweils ein anderer sein! Mit diesen Unterscheidungsmerkmalen sind auch die Aufgaben des Coach umrissen: Er muss in der Lage sein, Personen und zwischenmenschliche Interaktionen zu verstehen, in Prozessen und Strukturen organisatorischer Art zu denken sowie gezielte Veränderungsprozesse anzustoßen - und all das, wie schon erwähnt, in möglichst kurzer Zeit und mit möglichst geringem Aufwand.

Pflichtperspektiven
Was macht nun der Coach, wenn er coacht? Natürlich will er genau wissen, was das Problem ist, welche Auswirkungen es auf den Klienten hat, und was dieser bisher dagegen unternommen hat. Also hört er zu, fragt nach, klärt, zeigt Verständnis und Anteilnahme für dessen Nöte. Dabei sieht er seine Aufgabe ganz unsentimental: Zugang zum System gewinnt man durch präzise Einstellung aufs System, denn nur, wenn der Klient sich gut verstanden fühlt, wird er dem Coach Vertrauen entgegenbringen und Hoffnung auf einen Erfolg der Beratung entwickeln.

Für den Coach bedeutet das engagierte Eingehen auf seinen Klienten allerdings nicht, dessen Problemsicht zu übernehmen. Im Gegenteil: Allzu empathisches Nachvollziehen der situationsbedingten Einengung des Blicks auf Teilaspekte komplexer Zusammenhänge würde nur dazu führen, dass der Coach zu seinem Klienten in die Sackgasse gerät. Heraushelfen kann er ihm dagegen am ehesten, wenn er ihm eine neue Sicht erschließt und Distanz zur alten verschafft.

Dafür sind von vielen möglichen hilfreichen Perspektiven zwei unverzichtbar: Mit Blick auf die relevanten institutionellen Rahmenbedingungen ist zu prüfen, ob die Problematik des Klienten sich zwar auf der Personenebene manifestiert, ihren Ursprung jedoch auf der Organisationsebene hat und demnach auch nur dort zu lösen ist. Diese vorrangige Klärung wirkt der verbreiteten Tendenz zur Personalisierung organisatorischer Missstände entgegen und schützt davor, dass persönliche Beratung geschieht, wo Organisationsberatung angezeigt wäre.

Die andere Pflichtperspektive ist nach vorne gerichtet: Existiert - im günstigsten Fall - bereits eine Vorstellung davon, wie die Lösung des Problems aussehen könnte, und erfüllt sie die Bedingung des „guten Ziels“, Lösungsdynamik in Gang zu setzen? Oder ist im ungünstigsten Fall der Klient noch dermaßen von seiner Problematik besetzt, dass er überhaupt nicht mehr weiß, wie es weitergehen könnte? Dann ist es die vorrangige Aufgabe des Coach, eine Änderung der Aufmerksamkeitsorientierung einzuleiten, denn die Reise kann erst beginnen, wenn es gelungen ist, den Klienten auf eine Lösungsperspektive einzustellen. Wer nicht weiß, wohin er will, kann sich keine Vorstellung von dem Weg machen und hat keinen Bezugspunkt, an dem er seinen Fortschritt messen könnte.


Beim nächsten Termin berichtete Frau B., dass unser Gespräch ihr Hoffnung gemacht hätte, die Probleme bewältigen zu können. Das Thema Kündigung sei vorerst zurückgestellt.

Bei näherem Hinsehen sei ihr klar geworden, dass sie ihre Mitarbeiter nicht nur fördere, was sie nach wie vor für ihre zentrale Aufgabe halte, sondern sie in mancher Hinsicht geradezu verwöhne. Deshalb habe sie bereits damit begonnen, auch gelegentlich unangenehme und heikle Angelegenheiten zu delegieren. Während ihre Mitarbeiter damit entgegen ihrer Befürchtung kein Problem hätten, tue sie sich eher schwer damit. Wahrscheinlich weil es auch eine schöne Seite hatte, die jungen Leute so intensiv zu beglucken. Jedenfalls fehle ihr jetzt direkt etwas! Womöglich gebe es da einen Zusammenhang mit der Ebbe in ihrem Privatleben: Seitdem sie ihre neue Tätigkeit habe, sei sie mit dem Beruf verheiratet!

Damit wurde ein neuer Aspekt der Werteordnug von Frau B. deutlich: Die Hingabe an berufliche Aufgaben könnte durch private Interessen und Befriedigungen eine Begrenzung finden, und ein Gleichgewicht zwischen diesen Wertsystemen könnte sie vor Überforderungen schützen. Damit ergaben sich neue Fragen: Wenn es zur Zeit nun mal keine Beziehung gibt, was alles könnte sonst noch das gegenwärtige Ungleichgewicht mindern? Was hat in dieser Hinsicht schon mal eine Rolle gespielt? Was davon könnte sie wieder aufgreifen, was gibt es sonst noch, das ihr gefallen könnte? Diese Überlegungen führten zur konkreten Formulierung des Beratungsziels: Wenn sie eines Tages zu ihren Mitarbeiter sagen würde:„Macht ihr jetzt mal allein weiter und schaut, wie weit ihr kommt! Ich muss heute pünktlich gehen, weil ich noch das und das (etwas Privates) vorhabe“, dann wäre sie auf dem richtigen Weg zu einem Gleichgewicht, und dann könnten wir das Coaching beenden.

Zeit und Weg
Während für die Klärung selten mehr als ein bis zwei Sitzungen nötig sind, gibt es für die Dauer der sich nun anschließenden Zielverfolgung durch Aktivierung von Ressourcen überhaupt keinen Standard. Das liegt daran, dass die individuellen Bedingungen und Eigenheiten des Klienten den Verlauf in dieser Phase erheblich mehr beeinflussen, als dies bei der Klärung der Fall war.

So kann es durchaus vorkommen, dass der Beratungsbedarf schon durch die Klärung befriedigt ist, und der erarbeitete Überblick so viele Kräfte freisetzt, dass der Klient sich in der Lage fühlt, die anstehenden Aufgaben alleine weiter zu verfolgen. Dann endet das Coaching an dieser Stelle. Oder es zeigt sich, dass zwei oder drei weitere Sitzungen nötig sind, um die rationale Orientierung in den Besonderheiten von Führungstätigkeit wieder zu gewinnen, die in der Hektik des Tagesgeschehens leicht verloren gehen kann: Unauflösbare Konflikte sowie Entscheidungen, deren Folgekosten oft nicht vorhersehbar sind, gehören nun mal zum Alltag einer Führungskraft. Dies zu wissen löst andere Gefühle aus, als dieselben Umstände der eigenen Unfähigkeit zuzuschreiben. In wieder anderen Fällen ist die Kommunikation an sich das Problem, und der Klient hat erst nach zehn oder fünfzehn Sitzungen ausreichend viel Veränderung erreicht.


Da der Abstand zwischen den Sitzungen selten kürzer als vier Wochen ist, hält sich der zeitliche Aufwand für das Coaching in Grenzen; dass es trotzdem effizient sein kann, hängt mit der Nutzung des Intervalls zusammen. Von Ausnahmen abgesehen verlässt der Klient jede Sitzung mit einer konkreten Beobachtungs- oder Verhaltensaufgabe, die ihn bei der Umsetzung in neue Erfahrungen führt. Diese werden in der nächsten Sitzung gemeinsam reflektiert und ausgewertet, und bilden die Grundlage für neue Aufgaben. So bekommen die Gespräche die Funktion von Reflektionsschleifen auf dem mehr oder weniger kurvenreichen Weg vom Problem zum Ziel.

Kurvenreich ist der Weg deshalb, weil alles Neue sich erst in die bestehenden Verhältnisse einfügen muss, und das hängt nicht nur vom guten Willen ab. Es ist vielmehr so, dass unsere Einstellungen, Werthaltungen und Überzeugungen einschließlich der daraus resultierenden Eigenheiten und Verhaltensmuster eine gewisse Veränderungsresistenz aufweisen. Aus gutem Grund, denn immerhin sind sie das Ergebnis des bisher bewältigten Lebens und zugleich Grundlage für die Bewältigung der immer neuen Gegenwart. Da wundert es nicht, wenn das Alte nicht gleich die Bühne räumt, sondern sich als Behinderung des Neuen bemerkbar macht.

Es folgten vier weitere Sitzungen mit Frau B., wie bisher Doppelstunden und im monatlichen Abstand. Thematisch ging es vorrangig um das Gleichgewicht zwischen Beruf - insbesondere Mitarbeiterführung - auf der einen und Privatleben auf der anderen Seite. Weil sich bei der Klientin berufliche und private Interessen in einem breiten Mittelfeld überdeckten, war hier die Verführung besonders naheliegend gewesen, die beruflichen Kontakte zu „privatisieren“, anstatt zusätzliche Energie für ein befriedigendes Privatleben aufzuwenden.

Die Funktion des Coaches war in dieser Phase im Wesentlichen die einer Verhandlungsmoderation zwischen zwei Wertsystemen: Wann hatte die Klientin dem einen Wert, wann dem anderen den Vorzug gegeben? Wie könnte die für sie passende, höchstpersönliche Balance aussehen? In welcher Situation konnte sie bereits ihre Lösungsvorstellung umsetzen, in welcher sich ihr annähern, in welcher gelang es ihr nicht? Was trug zu diesem, was zu jenem Verlauf bei, was machte den Unterschied aus?

Aus solcher Auswertung der Erfahrungen in vergangenen Intervall wurden Absprachen für das nächste abgeleitet: Dies könnte genauer beobachtet, jenes neu ausprobiert werden, und wieder etwas anderes sollte bei jeder sich bietenden Gelegenheit angewandt und trainiert werden.

Die Klientin empfand es als sehr anstrengend, die Vorstellung von ihrer Wertebalance entgegen der gewohnten Schräglage im Sinn zu behalten: „Wenn ich nicht aufpasse, bin ich sofort wieder im alten Fahrwasser! Das ist mir so vertraut, ein regelrechter Automatismus!“ Zugleich konnte sie aber immer wieder kleine Fortschritte feststellen, in der zunehmenden Klarheit ihres Führungsverhaltens ebenso wie in der Fähigkeit, ihrem Privatleben mehr Inhalt zu geben. Die ihr anfangs unausweichlich erscheinende Kündigung war überhaupt kein Thema mehr.

Im sechsten Gespräch illustrierte sie an mehreren Beispielen, dass sie das Beratungsziel erreicht hatte. Sie traue sich jetzt zu, alleine weiterzumachen, falls nötig würde sie sich wieder melden.

Ähnlichkeiten
Erst wenn ein Berater oder Therapeut einem Menschen für ihn selbstverständliche, d. h. bisher nicht reflektierte Einstellungen und Überzeugungen aufzeigt, kann er sich damit auseinander setzen, sich davon distanzieren und neue Lösungen suchen. Dann fällt einer Führungskraft womöglich erstmals die in seinen Kreisen so verbreitete deformation professionelle auf, Gefühle als Schwächekriterium zu verbannen, anstatt sie als wichtige Information über Bedürfnisse, Gefahren und Belastungsgrenzen zu nutzen. Oder er erkennt, wie umfassend die strengen Leistungsideale seine Persönlichkeit geprägt haben. Oder er realisiert, dass es eine alte „biographische Druckstelle“ ist, die seine berufliche Kommunikation immer wieder kompliziert, und dass es von Vorteil wäre, sich von diesem lebensgeschichtlichen Ballast zu befreien.

Im Verlauf des Coachingprozesses kann es durchaus um sehr private Dinge gehen – allerdings nur, in soweit sie im Zusammenhang mit der beruflichen Weiterentwicklung stehen. Das ist das wesentliche Unterschied zur Psychotherapie: Das Ziel von Coaching ist die Wiederherstellung oder Steigerung der beruflichen Leistungsfähigkeit, und nur was diesem Ziel dient, ist legitimiert.